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整合的急迫性有多大?「像替高速奔馳的車子換胎」

 

工商時報   / 曠文琪/專訪

新聯想董事長楊元慶馬不停蹄來台拜會台灣供應商,尋求支持。他在接受本報專訪時表示,聯想的供應鏈整合一直在持續,他沒有辦法給大家一個明確時間點,但表示「現在的聯想,就像高速奔馳的車子要換個更好的輪胎,但是車子是不能停的,聯想只能邊跑邊換。」透露出聯想推動整合的積極與急迫性。 不會把生產集中大陸
問:可否談新聯想供應鏈整合,尤其是採購端整合的進展?後續的新聯想會否將生產資源全數集中在中國? 答:雖然聯想現已把供應鏈合在一起,但老實說,業務流程還是分兩邊運作,我們需要一段時間來整合,我希望這種整合不是簡單匆促的,至於需要多少時間,我想一個新信息系統開發沒有一兩年時間做不到。 至於採購整合已在進行了,不過我們希望從設計端就可以整合,增加共通性零組件比重,這樣採購整合會更有效率,我們對台下單量也正穩定增加。你問生產會否都集中在中國?這是錯誤的推測,未來新聯想需要更貼近全球客戶,我們會更重視全球運籌,代工客戶不僅須有製造與成本效率,還要能符合在全球各地即時出貨的需求。 問:宏碁董事長王振堂曾經指出,未來幾年,全球PC產業將高度集中化,只剩下三到五家品牌,你怎麼觀察? 答:我認同這樣的說法,全球品牌將會越來越集中化。我覺得後續要在全球品牌勝出,品牌的家鄉市場規模(Home Market)與競爭力是兩大關鍵。當然品牌必須了解本土市場,運用更多本土的人,建立起各個價值鏈,包含供應鏈,市場行銷與售後服務。 要結合全球化服務與本土化運作,這個是我們的深刻經驗,這是過去聯想能在中國起來,全球化品牌沒在中國贏過我們的原因。 我們有很大成長空間
問:聯想後續的成長動力何在? 答:新興市場與增加交易型客戶比重是兩大關鍵。所謂交易型客戶就是中小企業與家庭教育客戶。這佔有全球約六成市場,不過在聯想內部而言,我們的業務比重只有兩成五是交易客戶,七成五仍是大型企業的關係型客戶。這顯示反差很大,我們還有很大成長空間。 而你要知道,現在的聯想還僅於防守階段,我們尚未主動出擊。 問:合併以來的心路歷程如何? 答:挑戰都在我預期範圍之內,但確實有難度,這包含三個層面,如保留客戶、員工與業務整合,前面兩個都很好解決了,現在業務整合,至少是組織上已經整合再一起,當然後續流程與文化整合也要繼續。 文化整合確是很大問題,不過還好,我們與IBM的文化價值還剛好相同,當然,仍有一定差異,比如說,我過去運作聯想的時候,特別強調變化心態與速度,強調對環境的適應,我沒有特別強調紀律與業績導向,但現在合併之後,我們會特別強調後者。 更多新聞請看「 工商時報

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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